On November 9, 2010, over 200 people learned about talent management and mentoring at the Ontario Hospital Association’s HealthAchieve conference.
The talent management session was overcapacity. While we brought in extra chairs, Linda Blair, Partner, National Health Services Practice of Deloitte, provided an overview of talent management issues facing organizations. She outlined four critical workforce trends impacting our organizations. Workforce shortages are occurring in clinical, administrative and support areas. The workforce is becoming increasingly diverse and over the next 20 years immigrants and people over the age of 55 will account for the majority of the projected growth in the workforce. There are also changes in values and expectations from work, as well as the changing nature of work itself.
Linda also noted that one of the top reasons why people leave an organization in the first three years of employment is a lack of connectedness and sense of belonging to the organization. Keeping talented individuals in your organization is particularly important as it takes new hires an average of seven years to reach technical skill proficiency.
Jim Irving, Executive Business Director, Johnson & Johnson Medical Products, talked about the strong commitment to leadership development. At Johnson & Johnson Medical Products, individuals have personal development plans customized to potential and level. They build careers based on three principles. First, they identify and select leaders based on a leadership profile. Second, they leverage job assignments to drive the business and develop leaders. In some cases this means that a highly effective manager will be moved to a new job leaving a gap to fill in his or her previous role. Third, continuous learning is a core value. These three principles help fill the “leadership pipeline”. Jim explained that there was also an accelerated development process for critical talent pools for specific roles.
Leslie Quinlan, VP Talent Management, Toronto Dominion Bank, provided an excellent example of talent management in the banking sector. TD Bank identifies high potential employees – who are people with the ability, engagement, and aspiration to rise to and succeed in more senior, more critical positions. They focus on experiences, relationships and training to help develop their employees in a systematic manner.
Each of these speakers identified the need for a structured approach to talent management and development. In the discussion following the formal presentations is was noted that health care organizations have not focussed as much on talent management as other industries and that the assumption that people with technical skills are available to join the organization when needed may not hold true for the future. It seems that talent management is something both organizations and individuals need to prioritize.
The second session of the afternoon focused on mentoring. John King, CHE, Board Chair, CCHL, outlined the importance of mentoring. They are an effective way to offer guidance and support for healthcare executives who are entering the field or seeking career advancement. A mentoring relationship provides a safe learning environment to support professional development for individuals and executive development across the sector. Mentoring provides an opportunity for senior leaders to give back by passing on insights, experiences, lessons learned and guidance on professional development.
Both CCHL and ACHE have formal mentoring programs. More information on the ACHE mentoring program can be found at www.ache.org. A mentoring program was developed by Roche and the Canadian College of Health Leaders. It is a nationally coordinated program with a formal application process. Mentors and protégés are matched for 6 sessions which can be conducted in person or by phone or e-mentoring. CCHL has committed to including the mentoring program as a key direction in their strategic plan and has recently created a Mentorship Award for “sustained commitment to mentoring and inspired health care leadership”.
Ian Wombwell, Strategic Account Manager, S.W. Ontario, Hoffmann-La Roche Limited, and Patrick Thomsen, Project Manager, St. Michael’s Hospital, both shared their thoughts on how being a mentee has helped them in their careers.
As healthcare professionals, mentoring programs such as these can be very beneficial for us personally as well as for the profession overall. By developing and sustaining a culture of social responsibility for mentoring, we will build additional leadership capacity within the healthcare sector.
Thank you to Joe Mapa, President and CEO, Mount Sinai Hospital, and recipient of the 2010 CCHL Mentorship Award for moderating. We thank our corporate sponsors, Deloitte and Roche, for their contributions. These sessions were developed in partnership with the Canadian College of Health Leaders and the Canadian Chapter of ACHE. Continuing education hours were offered by both Colleges.
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| (L to R): Ray Racette, President & CEO, CCHL. Ian Wombwell, Strategic Account Manager, Roche Canada. John King, Chair, Board of Directors, CCHL. Joseph Mapa, President & CEO, Mount Sinai Hospital. Patrick Thomsen, Project Manager, St Michael's Hospital. Leslie Benecki, Board Member, Canadian Chapter of ACHE |
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Le 9 novembre 2010, plus de 200 personnes ont assisté aux séances sur la gestion des talents et le mentorat lors de la conférence HealthAchieve de l’Association des hôpitaux de l’Ontario.
Il y avait plus de personnes qui voulaient assister à la séance sur la gestion des talents qu’il y avait de places. Pendant que nous apportions d’autres chaises, Linda Blair, associée chargée de la clientèle nationale des services de santé chez Deloitte, a donné un aperçu des problèmes de gestion des talents auxquels les organisations font face. Elle a brièvement passé en revue quatre tendances critiques en matière de main-d’œuvre qui influent sur nos organisations. Il y a des pénuries de main-d’œuvre dans les domaines cliniques, administratifs et du soutien. La main-d’œuvre se diversifie de plus en plus et au cours des vingt prochaines années, les immigrants et les personnes âgées de plus de 55 ans seront les principaux groupes responsables de la croissance prévue de la population active. En outre, les valeurs et les attentes liées au travail, ainsi que la nature même du travail, connaissent aussi des changements.
Linda a aussi mentionné que le manque d’affinité avec leur organisation, ou de sentiment d’appartenance est une des principales raisons pour lesquelles les gens quittent une organisation pendant leurs trois premières années d’emploi. Il est particulièrement important de garder les personnes talentueuses dans votre organisation étant donné que les personnes nouvellement embauchées prennent sept ans en moyenne pour atteindre un haut niveau de compétence technique.
Jim Irving, directeur général, Produits médicaux Johnson & Johnson, a parlé de l’engagement solide de son organisation à l’égard du développement du leadership. Aux Produits médicaux Johnson & Johnson, les employés ont des plans de développement personnels adaptés à leur potentiel et à leur niveau. L’organisation bâtit des carrières en se fondant sur trois principes. Premièrement, elle trouve et choisit des leaders à partir d’un profil du leadership. Deuxièmement, elle utilise les affectations pour stimuler les affaires et développer de nouveaux leaders. Cela veut dire que dans certains cas, elle peut affecter un gestionnaire extrêmement efficace à un nouveau poste, créant ainsi une lacune à combler. Troisièmement, l’apprentissage continu est une valeur de base de l’organisation. Ces trois principes aident à « ravitailler » l’organisation en leaders. Jim a expliqué que son organisation a aussi établi un processus de développement accéléré pour se constituer des réserves de talents pour des rôles précis.
Leslie Quinlan, vice-présidente de la Gestion des talents à la Banque Toronto-Dominion, a donné un excellent exemple de la gestion des talents dans le secteur bancaire. La Banque TD repère les employés ayant beaucoup de potentiel, c’est-à-dire des personnes qui ont la capacité, la motivation et le désir de progresser et de réussir dans des postes supérieurs plus critiques. Elle mise principalement sur les expériences, les relations et la formation pour aider à développer ces employés de façon systématique.
Les trois conférenciers ont parlé du besoin d’aborder la gestion et le développement des talents de manière structurée. Pendant les discussions qui ont suivi leurs exposés, on a fait remarquer que les organisations de soins de santé ne se sont pas concentrées autant sur la gestion des talents que d’autres secteurs et que la supposition selon laquelle des personnes ayant les compétences techniques nécessaires seront disponibles pour se joindre à elles lorsqu’elles en auraient besoin pourrait se révéler fausse à l’avenir. Il semble que la gestion des talents est un domaine auquel les organisations et les individus doivent accorder la priorité.
La deuxième séance de l’après-midi portait sur le mentorat. John King, CHE, président du Conseil d’administration du CCLS, a brièvement expliqué l’importance du mentorat. C’est un moyen efficace d’offrir des conseils et un soutien aux cadres en santé qui entrent dans le secteur ou qui désirent progresser dans leur carrière. Le mentorat offre un milieu d’apprentissage sûr qui favorise le développement professionnel d’individus et le perfectionnement des dirigeants dans l’ensemble du secteur. Il donne aux cadres chevronnés l’occasion de donner un peu de ce qu’ils ont reçu en faisant profiter les autres de leurs connaissances, de leurs expériences, des leçons qu’ils ont apprises et de leurs conseils sur le développement professionnel.
Le CCLS et l’ACHE ont tous deux des programmes de mentorat officiels. On peut obtenir plus de renseignements sur le programme de mentorat de l’ACHE à www.ache.org. Roche et le Collège canadien des leaders en santé ont établi un programme de mentorat. Il s’agit d’un programme coordonné à l’échelle nationale et doté d’un processus officiel de demande. Les mentors et leurs protégés sont jumelés pour six séances qui peuvent avoir lieu en personne, par téléphone ou par Internet. Le CCLS s’est engagé à inclure le programme de mentorat en tant qu’orientation clé dans son plan stratégique et a récemment créé un prix du mentorat en reconnaissance d’un engagement soutenu à l’égard du mentorat et d’un leadership inspiré en soins de santé.
Ian Wombwell, gestionnaire de comptes stratégiques pour le sud-ouest de l’Ontario chez Hoffmann-La Roche Limitée, et Patrick Thomsen, gestionnaire de projet au St. Michael’s Hospital, ont tous deux raconté comment leur expérience en tant que mentorés les avaient aidé dans leur carrière.
La profession dans son ensemble tire profit des programmes de mentorat, mais à titre de professionnels de la santé, nous pouvons en bénéficier grandement sur le plan personnel. En développant et en soutenant une culture reconnaissant notre responsabilité sociale à l’égard du mentorat, nous allons accroître encore plus la capacité de leadership dans le secteur des soins de santé.
Merci à Joe Mapa, président-directeur général du Mount Sinai Hospital et récipiendaire du Prix du mentorat du CCLS de 2010, d’avoir servi de modérateur. Nous remercions nos sociétés commanditaires, Deloitte et Roche, pour leur soutien. Le Collège canadien des leaders en santé et le chapitre canadien de l’ACHE ont collaboré à l’élaboration de ces séances. Les deux collèges ont offert des crédits de maintien de la certification aux membres qui y ont participé.
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| Première rangée (G à D) : Ray Racette, président-directeur général, CCLS. Ian Wombwell, gestionnaire des comptes stratégiques, Roche Canada. John King, président du Conseil d’administration, CCLS. Joseph Mapa, président-directeur général, Mount Sinai Hospital. Patrick Thomsen, gestionnaire de projet, St Michael's Hospital. Leslie Benecki, membre du Conseil d’administration, chapitre canadien de l’ACHE |
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