Thursday, October 30, 2014

Healthcare Management Forum, Fall 2014: A message from the Guest Editor / Forum Gestion des soins de santé, automne 2014: Message du rédacteur en chef invité

(Le texte français suit.)

Ron Lindstrom, FCCHL
Ron Lindstrom, PhD, FCCHL, is a Professor at the School of Leadership Studies, the Director of the Centre for Health Leadership and Research, and a Henri M. Toupin Research Fellow in Health Systems Leadership at Royal Roads University

It is a privilege to be invited as the Guest Editor for this special edition of Healthcare Management Forum which focuses on networks, specifically interorganizational networks.

Simply put, interorganizational networks are organizations that come together, typically voluntarily, to collectively and cooperatively do work that cannot be done at the organizational level. They do not replace, but complement traditional, hierarchical organizations. The goal of this special edition is to expand our awareness and deepen our understanding of this organizational form and function, particularly in the context of the Canadian health system. Networks are being created throughout the health system, but sometimes with little evidence to inform whether a network is the appropriate structure. This evidence includes such steps as, exploring the best way to approach the planning and development of a network, utilizing an appropriate governance and management model, evaluating how the network is functioning and, importantly, determining if it is actually working in the way intended. Just calling something a network does not make it one. In some cases, a network may not be the appropriate organizational form. There is a growing body of literature (both scholarly and grey) on the science of networks, but it is not clear that these resources are in reality guiding the practice of networks. This situation is certainly not unique to networks, calling attention to the need for more active integration of research and practice—a persistent challenge under active discussion in other areas of service delivery. This special edition includes six different perspectives and is eclectic by design to provide a broader and deeper view of the network world, keeping in mind that our primary focus is on interorganizational networks in health.

First, Tholl chronicles the evolution of the Canadian Health Leadership Network (CHLNet), which was founded in 2009 out of frustrations experienced by leaders and their organizations in addressing 21st century leadership complexities. He describes in practical ways how the concept of a “value network” has grown from concept to reality. CHLNet focuses on developing health leadership capacity to enable performance at both the organizational and system levels. In the complex environment of the Canadian health system, leadership is paramount. Tholl outlines three phases in the evolution of CHLNet: startup, value creation, and consolidation of value add. The concept of “leadership without ownership” is a living mantra underpinning the success of CHLNet, with a membership of some 40 organizational network partners to date.

Next, Willis, Riley, Taylor, and Best describe the important role that applied research can play to mobilize action through interorganizational networks especially when multiple sectors are involved, such as in the population and public health arena. These authors highlight the role of interorganizational networks in bridging research, policy, and practice. They describe an applied research program as a means to investigate the performance of a chronic disease prevention network, principles for guiding this kind of highly participatory applied research now and in the future, challenges that could impede maturation of networks, and practical suggestions on how to address such challenges.

Turning to recent experience in Quebec, Roy, Litvak, and Paccaud describe the genesis in 2003 of a provincial strategy to optimize a response to needs across the health system through population-accountable health networks. They review 10 years of experience and offer advantages to a network approach, problems encountered, and lessons learned in the journey. These authors demonstrate that when vision, goals, and responsibility align through partnerships and trust, cooperation is possible, and networks can be highly effective in meeting local health needs and achieving the Triple Aim goals.

Christenson describes a process currently underway to develop a network to improve emergency care across British Columbia. It will support emergency practitioners from remote to tertiary settings in their consistent delivery of best practices using a patient-centred approach. This is in keeping with the broader trend to integrate more closely academic (including research) and clinical work. The author describes the approach being taken, goals, partners, implementation and evaluation considerations, benefits, challenges, and lessons learned.

Milward takes us into the world of “dark networks,” inviting us to think about networks in a different way—not in terms of consensus, rather, in terms of what he describes as an “existential conflict with an opponent.” He stresses the importance of the network value proposition, noting that networks are not a superior form of organizing. Rather, networks should be employed for those instances when markets or single organizations would likely fail at addressing the problems and are beyond the ability of any one organization or market system to effectively deal with them. Then, by way of examples such as the African National Congress, Al Qaeda, Mexican drug cartels, and Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia, he raises the notion of the “terrorist׳s dilemma” and how this relates to network resilience. In his discussion, two key characteristics of resilience are described—survival over the longer term and the organizing/reorganizing response to changing conditions. Both of these aspects have applicability to “light networks” such as those in the health system and the author applies these in terms of legitimacy, capacity, resilience, structural adaptation, and organizational appropriateness.

With the tremendous growth of networks throughout the health system, it is timely to think about guidelines and standards for the network itself, the work networks are doing, and the effect networks are having on the population being served. In this context, Mitchell, Nicklin, and MacDonald describe the work and the principles of Accreditation Canada. Its Qmentum program takes a system׳s perspective during accreditation, including interorganizational networks in the process. The authors highlight the Distinction Program, which is both rigorous and highly specialized. They outline two examples—the Stroke Distinction Program (developed with the Canadian Stroke Network) and the new Trauma Distinction Program effective September 2014. Several benefits of a network approach to service delivery are outlined from the perspective of accreditation.

I would like to take this opportunity to thank each of our authors for their excellent contributions to this special edition. Although they have addressed the topic of interorganizational networks from different perspectives and through different lenses, as invited to do, they all have in common a “network ethos” that characterizes those of us who choose to study, work, and learn in this field. I would be remiss if I did not acknowledge with gratitude the immense contributions to the study and practice of networks by so many colleagues; unfortunately, space restrictions permitted only a limited number of articles.

There is a growing body of network and related literature available. I invite you to explore what is out there, especially if you are considering or working in an interorganizational network. Also, I encourage network practitioners to consider publishing your work, even if in the planning and development stages, so that your knowledge, experience, successes, challenges, lessons learned, and, yes, even failures can be more broadly shared. This will contribute so much to our learning.

In closing, and on the topic of learning, I am reminded of the words generally attributed to Michelangelo (notably at the age of 87 years in 1562)—Ancora imparo (I am still learning). After decades of work and research in the network world, I am definitely still learning. The notion of networks and learning is a natural affinity. This is because networks and the people who work in them function in the “white space” between the boxes of formal organizational charts and between multiple organizations; acknowledge and embrace complex realities; respect multiple worldviews, values, beliefs, and power differentials; and appreciate individual autonomy in the context of collective interdependence. To do these things well requires genuine, active, and individual and collective learning. I trust this set of articles will further our understanding of interorganizational networks and their importance in addressing increasingly complex issues in the health system.

Watch Ron Lindstrom talk about networks and their importance to health leadership.


Ron Lindstrom, FCCHL
Ron Lindstrom, PhD, FCCLS, est le directeur du Centre pour le leadership en santé et en recherche, professeur à la faculté des études sur le leadership et chercheur attaché à la recherche à la chaire Henri M. Toupin en leadership des systèmes de santé à l'Université Royal Roads

C’est un privilège que d’être invité à collaborer à ce numéro spécial de Forum Gestion des soins de santé qui porte sur les réseaux, plus précisément les réseaux interorganisationnels.

En termes simples, les réseaux interorganisationnels sont des organisations qui se réunissent, souvent de manière volontaire, pour effectuer des travaux collectifs et coopératifs impossibles à réaliser à l’échelle organisationnelle. Ils ne remplacent pas les organisations hiérarchiques, mais les complètent. Le présent numéro spécial vise à nous sensibiliser davantage et à approfondir nos connaissances sur cette forme et cette fonction organisationnelle, particulièrement au sein du système de santé canadien. Des réseaux sont créés un peu partout dans le système de santé, parfois sans trop d’indications pour déterminer s’ils correspondent à la structure recherchée. Ces indications incluent des étapes comme l’exploration du meilleur moyen d’aborder la planification et la création d’un réseau, d’en déterminer le meilleur modèle de gouvernance et de gestion d’en évaluer le mode de fonctionnement et, surtout, d’établir s’il fonctionne comme prévu. Ce n’est pas parce qu’on nomme une entité « réseau » que c’en est un. Dans certains cas, le réseau n’est pas la forme organisationnelle à privilégier. De plus en plus de publications (scientifiques ou non publiées) portent sur la science des réseaux, mais on ne sait pas si, en réalité, ces ressources orientent la pratique des réseaux. Cette situation ne se limite sûrement pas aux réseaux, mais attire l’attention sur la nécessité d’une intégration plus active de la recherche et de la pratique. C’est un problème persistant qui fait l’objet de vives discussions dans d’autres secteurs de prestation des soins. Ce numéro spécial, de conception éclectique, contient six perspectives différentes afin d’offrir un point de vue plus vaste et plus approfondi sur le monde des réseaux, toujours axé sur les réseaux interorganisationnels dans le milieu de la santé.

D’abord, Tholl décrit l’évolution du Réseau canadien pour le leadership en santé (CHLNet), issu en 2009 des frustrations des leaders et de leur organisation qui tentaient de s’attaquer aux complexités liées au leadership du XXIe siècle. Sur le plan pratique, il décrit le passage du « réseau de valeurs » du concept à la réalité. Le CHLNet cherche à accroître sa capacité de leadership en santé afin de favoriser à la fois le rendement organisationnel et systémique. Dans l’environnement complexe du système de santé canadien, le leadership est d’une importance cruciale. Tholl souligne trois phases de l’évolution du CHLNet : le démarrage, la création des valeurs et le regroupement de la valeur ajoutée. Le concept de « leadership sans propriété » est une devise qui appuie le succès du CHLNet, lequel compte actuellement sur quelque 40 partenaires du réseau organisationnel.

Willis, Riley, Taylor et Best décrivent ensuite le rôle fondamental de la recherche appliquée pour mobiliser l’action dans les réseaux interorganisationnels, surtout lorsque de multiples secteurs sont en cause, dans la publication et la sphère publique, par exemple. Ces auteurs font ressortir le rôle des réseaux interorganisationnels pour établir des passerelles entre la recherche, les politiques et la pratique. Ils décrivent l’utilité d’un programme de recherche appliquée pour examiner le rendement d’un réseau de prévention des maladies chroniques, les principes pour orienter ce type de recherche appliquée hautement participative, maintenant et à l’avenir, et les problèmes qui pourraient nuire à la maturation des réseaux, et ils proposent des solutions pratiques pour régler ces problèmes.

S’intéressant à une récente expérience au Québec, Roy, Litvak et Paccaud décrivent la genèse, en 2003, d’une stratégie provinciale pour optimiser la réponse aux besoins du système de santé par des réseaux de santé responsables de leur population. Ils analysent dix ans d’expérience et présentent les avantages d’un réseau, les problèmes survenus et les leçons tirées de cette expérience. Ces auteurs démontrent que l’alliance de la vision, des objectifs et de la responsabilité grâce à des partenariats et à la confiance rendent la coopération possible et favorisent l’efficacité des réseaux à respecter les besoins de santé locaux et à atteindre les buts du Triple objectif.

Christenson décrit le processus de création d’un réseau afin d’améliorer les soins d’urgence en Colombie-Britannique. Ce processus aidera les praticiens de l’urgence des milieux tertiaires ou éloignés à donner constamment des soins exemplaires au moyen d’une approche axée sur le patient. Cette démarche respecte la tendance plus vaste à une intégration plus complète du travail universitaire (y compris la recherche) au travail clinique. L’auteur décrit l’approche privilégiée, les objectifs, les partenaires, la mise en œuvre et les considérations en matière d’évaluation, les avantages, les problèmes et les leçons tirées.

Milward nous fait découvrir le monde des « réseaux sombres » et nous invite à réfléchir aux réseaux autrement, non pas sous forme de consensus, mais plutôt de ce qu’il décrit comme un « conflit existentiel avec un opposant ». Il souligne l’importance d’une proposition de valeur et remarque que les réseaux ne constituent pas une forme d’organisation supérieure. Les réseaux devraient plutôt être utilisés dans les situations où les marchés ou les organisations uniques échoueraient à régler les problèmes et qui dépassent la capacité d’une organisation ou d’un système de libre marché à y faire face avec efficacité. En soulevant les exemples du Congrès national africain, d’Al-Qaïda, des cartels mexicains de la drogue et des Forces armées révolutionnaires de Colombie, il aborde la notion de « dilemme terroriste » et de son lien avec la résilience des réseaux. Il décrit deux caractéristiques importantes de la résilience : la survie à long terme et les réponses à l’organisation ou à la réorganisation pour modifier les conditions. Ces deux aspects s’appliquent aux « réseaux légers » comme ceux du système de la santé. L’auteur en invoque la légitimité, la capacité, la résilience, l’adaptation structurelle et la pertinence organisationnelle.

Étant donné la croissance considérable des réseaux au sein du système de la santé, il est opportun de réfléchir aux lignes directrices et aux normes du réseau lui-même, au travail qu’effectuent les réseaux et à leurs répercussions sur la population desservie. Dans ce contexte, Mitchell, Nicklin et MacDonald décrivent les travaux et les principes d’Agrément Canada. Son programme Qmentum adopte la perspective d’un système pendant l'agrément et intègre les réseaux interorganisationnels au processus. Les auteurs s’attardent sur le programme de distinction, qui est à la fois rigoureux et hautement spécialisé. Ils présentent deux exemples : le programme de distinction des accidents cérébrovasculaires (élaboré conjointement avec le Réseau canadien contre les accidents cérébrovasculaires) et le nouveau Programme de distinction en traumatologie, qui entrera en vigueur en septembre 2014. Ils exposent plusieurs avantages du réseau dans la prestation des services du point de vue de l’agrément.

Je tiens à profiter de l’occasion pour remercier chacun des auteurs pour leur excellente collaboration à cette édition spéciale. Ils ont donné divers points de vue des réseaux interorganisationnels, comme ils étaient invités à le faire, mais ils partagent tous une « philosophie des réseaux », qui caractérise ceux qui choisissent d’étudier, de travailler et d’apprendre dans ce domaine. Je m’en voudrais si je ne remerciais pas avec gratitude l’immense apport de si nombreux collègues à l’étude et à la pratique des réseaux, mais malheureusement, seuls quelques articles pouvaient être publiés, faute d'espace alloué.

Il y a de plus en plus de publications sur les réseaux et les sujets connexes. Je vous invite à les explorer, surtout si vous envisagez travailler dans un réseau interorganisationnel ou si vous le faites déjà. De plus, j’invite les praticiens des réseaux à envisager de publier leurs travaux, même aux étapes de planification et de mise en œuvre, afin de transmettre leurs connaissances, leurs expériences, leurs réussites, leurs problèmes et, oui, même leurs échecs. Ils contribueront énormément à notre apprentissage.

Pour terminer, et sur le sujet de l’apprentissage, les mots généralement attribués à Michel-Ange (à l’âge vénérable de 87 ans, en 1562) me viennent à l’esprti : Ancora imparo (je n’ai pas fini d’apprendre). Après des décennies de travaux et de recherches dans le milieu des réseaux, je n’ai vraiment pas fini d’apprendre! La notion des réseaux a une affinité naturelle avec celle de l’apprentissage. En effet, les réseaux et les personnes qui y travaillent fonctionnent dans les « interstices » entre les cases des structures organisationnelles officielles et de multiples organisations. Ils tiennent compte de réalités complexes, auxquelles ils adhèrent, respectent de multiples visions du monde, valeurs, croyances et déséquilibres de pouvoir et sont pleinement conscients de l’autonomie individuelle dans le contexte de l’interdépendance collective. Pour bien y réussir, il faut compter sur un apprentissage sincère, actif, individuel et collectif. Je suis convaincu que cette série d’articles vous permettra de mieux comprendre les réseaux interorganisationnels et leur importance pour régler des enjeux de plus en plus complexes au sein du système de santé.

Regardez Ron Lindstrom parler des réseaux et de leur importance pour le leadership en santé.

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