Thursday, April 25, 2013

Our history : Downsizing - Proceeding with care / Notre histoire : Les coupures - de la prudence

(Le texte français suit.)

Editorial by Randy Steffan

For those of us who make it our business of monitoring media reports on healthcare, the recent headlines suggest an intensely painful, future operating environment. Consider the following: "Layoffs possible as hospitals look for ways to cut deficits," "Radical remedy urged for ailing health system," "More beds may close, minister warns," "Debt forces hospital layoffs," and finally, as if any reminder was needed, "Hospital managers'  jobs are on the line."

It is well known that healthcare in Canada is facing major upheaval due to a system overburdened by escalating costs. A flurry of Royal Commissions and editorials have called for restructuring and consolidation as part of an overall healthcare reform strategy. CEOs are being encouraged to take a "hard line" approach to management, evoking a gun-fighter image in the minds of some. A recent story in The Ottawa Citizen quoted an Alberta chartered accountant who suggested that compromising your business ethics was an acceptable strategy in difficult times.

Reports such as these are disturbing and raise serious questions about the future scenario which may unfold in Canadian healthcare. Are we creating a new paradigm of management, one which stresses survival at all costs? Will health services management continue to be an attractive career choice? Is there a risk that deep, across-the-board cutbacks will lead to adverse consequences that may short-circuit the intended improvements?

Few people dispute the need for constructive change in Canadian health services but change at what cost and with what intended outcome? Robert M. Tomasko, author of Downsizing: Reshaping the Corporation for the Future,(AMACOM, 1990) and the keynote speaker at the College's 1992 Winter Management  Conference, cautions that with downsizing "...sometimes the cure can be worse than the disease." Tomasko goes on to observe that, "redesigning a company requires more of the mentality of an architect than that of a surgeon." He describes an approach, called "planned downsizing," which balances short-term and long-term objectives, takes into account organizational and employee needs, and considers both a practical and a humane approach. Tomasko identifies some general principles of downsizing that work for all companies and organizations. They are worth repeating here:
  • Start before you have to.
  • Prepare for the downside.
  • Use a rifle, not a shotgun.
  • Continually manage size and shape.
  • Go after more than costs and jobs.

People have chosen health services management as a professional career because of the "caring ethic" and it will be important to sustain and promote this value as we proceed through system change and reform. Clinical input must balance business decisions. The maintenance and improvement of quality of care is paramount. We need to guard against the entrenchment of a "siege mentality" which poses a very real threat to the important goals of shared services, partnerships and teamwork.

This impending period of turbulence in Canadian healthcare will necessitate College response on several fronts. First, we will have to present the case for strong management ethics. Tough decisions underscore the need for ethical standards to guide actions.  As the healthcare debate heats up, the College will have to become more proactive in representation, particularly on those management and policy issues which impact on executive leadership. The very nature of an association is the process of joining together. Among its own members, the College will have to emphasize the need for compromise, cooperation and collaboration.
Career management and support will grow in importance as a College service component. Even now we are beginning to see the consequences of the flattening out of management layers within hospitals, combined with a highly competitive job market. One of the hidden consequences of lighter budgets, downsizing and reorganization may well be burnout. The College will also have to work closely with educational institutions in promoting health services management as a viable and rewarding career option.

Finally, the College must continue to recognize exemplary performance and special achievements of its members. We must ensure that high visibility is given to executive leader­ship in Canadian healthcare internally as role models to our members and through positive image-building to our external publics. The latter group includes government and local boards of trustees.

We are facing some unprecedented challenges in the management and delivery of Canadian health services.  Pressures to contain costs and to streamline operations, the threat of job cuts and reductions in services, all combine to create a mine field for reform. Past experience suggests that strong, ethical leadership can, and will emerge, from within the system, offering innovative approaches to the redeployment of financial  and  human resources to support more cost-effective delivery of care. While change must occur, there is a need to proceed with caution. Too much is at stake otherwise.

Randy Steffan, was the Vice-President, Communications and Member Services at the time this article was published and is currently a College member.

Contact – February/March 1992

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The "Our History" series is a collection of articles from past College newsletters (Contact 1973 -1996, College News in Healthcare Management Forum 1997 – 2004, Communiqué 2003 – present) which will show how the College has evolved in the past four decades. Visit the College's 40th anniversary website for more College history.

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Éditorial de Randy Steffan

Pour ceux d’entre nous qui considèrent avoir le devoir de se tenir au courant de ce que disent les médias sur les soins de santé, les manchettes récentes laissent entrevoir pour l’avenir un environnement opérationnel des plus difficiles. Voici quelques exemples : « Les hôpitaux cherchent comment réduire les déficits — possibilités de mises à pied », « Cures radicales préconisées dans le réseau mal en point des soins de santé », « ll est possible qu’on ferme plus de lits, avertit le ministre », « L’endettement entraîne des mises à pied dans les hôpitaux », et enfin, comme s’il fallait le rappeler, « Les emplois des administrateurs d’hôpitaux sont en jeu ».

Nous savons tous que les soins de santé au Canada font face à des perturbations majeures à cause du fardeau qu’impose l’escalade des coûts dans le système. Une pléthore de commissions royales et d’éditorialistes a préconisé des restructurations et regroupements dans le cadre d’une stratégie de réforme globale des soins de santé. On encourage les chefs de la direction à adopter la « ligne dure » dans leur gestion, ce qui évoque pour certains une image de « pistolero ». Dans un article publié récemment dans l’Ottawa Citizen, on citait un comptable agréé de l’Alberta qui donnait à entendre que transgresser ses propres règles d’éthique commerciale devenait une stratégie acceptable pendant les périodes difficiles.

Des articles comme ceux-là sont inquiétants et soulèvent de graves questions sur ce qui pourrait se passer à l’avenir dans les soins de santé au Canada. Sommes-nous en train de créer un nouveau paradigme de la gestion qui insiste sur la survie à tout prix? L’administration des services de santé demeurera-t-elle un choix de carrière intéressant? Est-il possible que d’importantes réductions générales des dépenses aient des conséquences néfastes susceptibles de compromettre les améliorations visées?

Peu de gens contestent la nécessité d’apporter des changements constructifs dans les services de santé au Canada, mais à quel prix et dans le but d’en arriver à quoi? Robert M. Tomasko, auteur de « Downsizing : Reshaping the Corporation for the Future » publié chez AMACON en 1990 et conférencier invité à la Conférence sur la gestion de l’hiver 1992 du Collège, nous met en garde en ce qui a trait aux compressions : « ... parfois, le remède peut être pire que la maladie ». M. Tomasko poursuit par cette remarque : « pour restructurer une entreprise, il faut avoir une mentalité plus près de celle de l’architecte que de celle d’un chirurgien ». Il décrit une méthode qu’il appelle la « compression planifiée » qui fait la part entre le court terme et le long terme et tient compte des besoins de l’organisme et des employés, de même que des aspects pratiques et humanitaires. M. Tomasko dégage, en matière de réduction des effectifs, certains principes généraux qui fonctionnent pour l’ensemble des organismes et des entreprises. Il vaut la peine de les répéter ici :
  • Commencez avant d’y être obligés.
  • Préparez-vous aux aspects négatifs.
  • Utilisez une arme de précision, non un fusil de chasse.
  • Gérez constamment la taille et la forme.
  • Efforcez-vous de voir au-delà des coûts et des emplois.

Ceux qui ont choisi comme profession la gestion des services de santé l’ont fait en raison de l’éthique du « souci des autres » particulière à ce milieu et il sera important d’appuyer et de promouvoir cette valeur à mesure que progressent les changements et la réforme du système. Les décisions d’affaires doivent être équilibrées en tenant compte de ce que le secteur clinique a à dire. Le maintien et l’amélioration de la qualité des soins sont essentiels. Nous devons nous garder de nous retrancher dans une « mentalité de siège » qui constitue une menace très réelle pour l’atteinte des objectifs importants que sont les services partagés, les partenariats et le travail d’équipe.

Cette période pas trop lointaine d’agitation dans les soins de santé au Canada obligera le Collège à réagir sur plusieurs fronts. Tout d’abord, nous devrons démontrer la nécessité d’une solide déontologie de gestion. Les décisions difficiles font ressortir l’importance d’avoir des normes déontologiques pour guider les interventions. À mesure que s’animera le débat sur les soins de santé, le Collège devra s’exprimer de façon plus proactive, particulièrement sur les questions de gestion et de politique qui auront des incidences sur le leadership administratif. Il est dans la nature même d’une association de réunir des personnes. Chez ses propres membres, le Collège devra insister sur le besoin de faire des compromis, de coopérer et de collaborer.

La gestion et le soutien de la carrière auront donc plus d’importance en tant qu’élément des services que le Collège offrira. Même à présent, nous commençons à percevoir les conséquences de l’érosion de la pyramide administrative à l’intérieur des hôpitaux, alliée à la forte concurrence sur le marché de l’emploi. L’une des conséquences cachées des resserrements budgétaires, des compressions d’effectifs et des restructurations pourrait bien être l’épuisement professionnel. Le Collège devra également travailler en étroite collaboration avec les maisons d’enseignement pour promouvoir la gestion des services de santé en tant qu’option professionnelle rentable et gratifiante.

Enfin, le Collège doit continuer de souligner le rendement exemplaire et les réalisations spéciales de ses membres. Nous devons veiller à accorder une grande visibilité au leadership administratif dans les soins de santé au Canada, tant au niveau interne en servant de modèles de rôle auprès de nos membres qu’à l’externe, en créant une image positive auprès de nos publics. Ces publics englobent le gouvernement et les conseils d’administration.

Nous devrons relever des défis sans précédent dans la gestion et la prestation des services de santé au Canada. Ensemble, les pressions visant à contenir les coûts et à rationaliser les services opérationnels et la menace de réductions des effectifs et des services créent un véritable champ de mines pour la réforme. L’expérience donne à penser qu’un leadership fort et éthique peut et doit émerger de l’intérieur du système, et qu’il offrira des approches innovatrices du réaménagement des ressources financières et humaines pour appuyer une prestation des soins plus efficace par rapport aux coûts. Même si le changement est impératif, il faut procéder avec prudence. Trop d’enjeux en dépendent pour qu’il en soit autrement.

Randy Steffan était vice-président des Communications et des services aux membres au moment où cet article a été publié et il est actuellement un membre du Collège.

Contact – février/mars 1992

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La série « Notre histoire » est un ensemble d’articles provenant d’anciens bulletins du Collège (Contact, de 1973 à 1996, « Nouvelles du Collège » dans le Forum Gestion des soins de santé, de 1997 à 2004, et Communiqué, de 2003 jusqu’à présent) qui montrent comment le Collège a évolué au cours des quatre dernières décennies. Visitez le site Web du 40e anniversaire pour en savoir plus sur l’histoire du Collège.

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