Wednesday, September 21, 2011

Time to Educate, and Maybe Certify, Health Governors / Le temps est venu de former, et possiblement, de certifier les administrateurs dans le domaine de la santé

(Le texte français suit.)  

Tom Philpott, MBA, MHA, CHE

Governance is tough. And many argue that health governance is toughest of all.

We expect much of our health governors. Board members are responsible—and ultimately accountable—for the financial oversight of their organization. But their responsibilities do not end there, by any means. Add in oversight of:
  • patient safety and quality of care,
  • risk management,
  • information technology and privacy decisions,
  • CEO and board performance,
  • talent management,
  • medical leadership,
  • community relations,
  • relations with other health organizations, such as regional health authorities,
  • organizational strategy
  • plus the responsibility of hiring, evaluating and, when necessary, terminating the CEO
You can see that the list quickly becomes exhausting.

It is no wonder that many boards are finding health governance to be a challenge. The proof is in the proverbial pudding, for governments are appointing investigators and sending them in to troubled organizations at a steady rate. This is true right across the country, and boards are, at a minimum, having their knuckles rapped, and at worst, are being fired.

In 2008, Graham Scott, appointed by the Ontario government to check on the financial situation at the Kingston General Hospital and make recommendations regarding  financial, human resource and quality and safety matters, had this to say about governance:

The … Board of Directors is the final authority and expectations of Board performance and oversight have grown considerably in recent years. (Graham Scott, Investigation into the Governance and Management of Kingston General Hospital, June 16, 2008)

Unfortunately, Scott did not find that the KGH board was up to the task. They were not alone, however, in finding governance to be challenging. An investigator criticized the board of Eastern Health over the progesterone/estrogen receptor scandal in Newfoundland, in which hundreds of women may have been given the wrong treatment for their breast cancer. The board of St. Joseph’s General Hospital in Vegreville, Alberta, a faith-based hospital, was criticized for its failure to protect patients and show leadership in fostering a culture of quality. The board of the Miramichi hospital in New Brunswick came under fire over its failure to address its head of pathology’s error rate and the lack of quality control. Just this year, the board of Nor-Man Regional Health Authority in Manitoba and the board of the Hotel-Dieu Grace Hospital in Windsor, Ontario, endured criticism for the quality of their governance.

Two facts emerge strong and clear from this brief litany of governance difficulties. First, it is common for boards to run into problems, and they are accountable for their performance. Two, failure to govern to admittedly high standards is costing the health system quite dearly. To call in investigators, to commission reports, to replace boards and CEOs—all of this is not cheap, and is rife with turmoil. These are the overt costs; there are also hidden costs when organizations are not running efficiently.  

We need to ask ourselves why boards are having such difficulty carrying out their duties. There are numerous answers, as the investigators’ reports reveal. Problems often arise because boards do not understand their role in a health provider institution and lack the necessary skills to be able to effectively carry out their duties. Boards often know that they need to—and want to—improve. Even in situations where there are some legislated constraints on board activities, such as member recruitment, there are still many actions that boards can (and often do) take to amend their practices. But how do they get the help they need to become better at carrying out their responsibilities?

Do health governors need help to cope with their manifold responsibilities? Indeed, a strong case can be made that they do. Many board members do not have a background in health. They may be selected or appointed based on their expertise in accounting, for example. They may or may not have much governance experience. And their knowledge of patient safety and quality of care is likely to be low, at least in the beginning of their board tenure. Yet good governance requires confidence, the ability to ask the right questions, the knowledge of when it is right to probe, a careful monitoring eye on many fronts, and the ability to work with others inside and outside the organization.

Is it therefore time for a governance development program, and possibly for health board member certification? It may well be. For, done right and effectively, governance is richly rewarding.
 
Right across the country, at all levels of the health system, governance is now generally recognized as being pivotal to an organization’s success. Boards can play a constructive and multi-faceted role in strengthening, and even transforming, their health organization. Board members across the country believe that there is nothing more fulfilling than seeing their efforts contribute to their organization’s success. Yet the word most often chosen to describe health governance in Canada is “uneven.” In a developed country such as ours, this is simply not good enough.

Improvement is necessary. The health system faces unprecedented challenges. We have high demands, limited funds and human resource challenges. There is no room for inefficiency. There is no question we can—and must—do better. And we need a high level of governance to help us do so.

Tom Philpott, CHE is the Executive Director of the Community for Excellence in Health Governance.

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Tom Philpott, M.B.A., M.G.S.S., CHE

La gouvernance n’est pas chose facile et nombreux sont ceux qui disent que c’est en santé que la gouvernance est la plus difficile.

Nous attendons beaucoup de nos administrateurs dans le domaine de la santé. Les membres des conseils d’administration sont responsables et, en fin de compte, doivent répondre de la surveillance financière de leur organisation. Mais leurs responsabilités sont loin de s’arrêter là. Ils doivent aussi surveiller :
  • la sécurité des patients et la qualité des soins,
  • la gestion des risques,
  • les décisions en matière de technologie de l’information et de protection des renseignements personnels,
  • le rendement du PDG et du conseil d'administration,
  • la gestion des talents,
  • le leadership médical,
  • les relations communautaires,
  • les relations avec d’autres organisations du secteur de la santé, comme les régies régionales de la santé,
  • la stratégie organisationnelle,
  • en plus d’être responsable de l’embauche, de l’évaluation et, au besoin, du congédiement du PDG.
Cette liste montre bien l’ampleur épuisante de la tâche.

Que de nombreux conseils d’administration trouvent que la gouvernance dans le secteur de la santé est un défi n’a donc rien d’étonnant. C’est au fruit qu’on juge l’arbre, car les gouvernements nomment régulièrement des enquêteurs et les envoient dans les organisations en difficulté. Cela se produit partout au pays et des conseils se font, au mieux, taper sur les doigts et, au pire, mettre à la porte.

En 2008, Graham Scott, qui avait été nommé par le gouvernement de l’Ontario pour vérifier la situation financière au Kingston General Hospital et pour faire des recommandations concernant les questions financières et liées aux ressources humaines, à la qualité et à la sécurité, a eu ceci à dire concernant la gouvernance :

Le… Conseil d'administration est l’autorité de dernière instance et les attentes à l’égard de son rendement et de la surveillance qu’il doit assurer ont considérablement augmenté ces dernières années. (Graham Scott, Investigation into the Governance and Management of Kingston General Hospital, 16 juin 2008) [TRADUCTION LIBRE]

Malheureusement, M. Scott a conclu que le conseil d'administration de cet hôpital n’était pas à la hauteur. Toutefois, ses membres n’étaient pas les seuls à trouver la gouvernance difficile. Un enquêteur a critiqué le conseil d'administration d’Eastern Health concernant le scandale entourant les récepteurs de la progestérone et des estrogènes à Terre-Neuve, où des centaines de femmes pourraient avoir reçu le mauvais traitement pour leur cancer du sein. Le conseil d'administration de St. Joseph’s General Hospital à Vegreville, en Alberta, un hôpital confessionnel, a été critiqué pour son incapacité de protéger les patients et de faire preuve de leadership pour favoriser une culture axée sur la qualité. Le conseil d'administration de l’hôpital de Miramichi, au Nouveau-Brunswick, a lui aussi été critiqué à cause de son incapacité de remédier au taux d’erreur de son chef de la pathologie et du manque de contrôle de la qualité. Cette année, le conseil d'administration de l’Office régional de la santé de Nor-Man, au Manitoba, et celui de l’Hôtel-Dieu Grace Hospital à Windsor, en Ontario, ont essuyé les critiques en raison de la qualité insuffisante de leur gouvernance.

Deux faits ressortent très clairement de ce bref aperçu des difficultés en matière de gouvernance. Premièrement, les conseils d’administration connaissent couramment des problèmes et ils doivent répondre de leur rendement. Deuxièmement, l’incapacité d’assurer une administration conforme à des normes qu’il faut reconnaître comme étant élevées impose des coûts considérables au système de santé. Faire appel à des enquêteurs, commander des rapports, remplacer les conseils d’administration et les PDG… tout cela coûte cher et crée bien des bouleversements. Ce sont là les coûts évidents, mais il y a aussi des coûts cachés liés au fonctionnement inefficient des organisations.

Nous devons nous demander pourquoi les conseils d’administration ont tant de mal à remplir leurs tâches. Les réponses sont nombreuses, comme le révèlent les rapports des enquêteurs. Souvent, des problèmes surviennent parce que les conseils d’administration ne comprennent pas leur rôle au sein d’un établissement de soins de santé et n’ont pas les compétences nécessaires pour s’acquitter efficacement de leurs fonctions. Souvent, les conseils savent qu’ils doivent s’améliorer et ils veulent mieux faire leur travail. Même dans les situations où certaines mesures législatives imposent des contraintes aux activités des conseils, comme le recrutement des membres, il y a quand même de nombreuses mesures que les conseils peuvent prendre, et souvent prennent effectivement, pour changer leur façon de faire. Mais comment peuvent-ils obtenir l’aide dont ils ont besoin pour mieux s’acquitter de leurs responsabilités?

Est-ce que les administrateurs du secteur de la santé ont besoin d’aide pour remplir leurs nombreuses fonctions? Il y a effectivement de solides arguments qui permettent de le croire. De nombreux membres de conseils d’administration n’ont pas d’antécédents en soins de santé. Ils peuvent avoir été choisis ou nommés en raison de leurs compétences en comptabilité, par exemple. Ils peuvent ou non avoir de l’expérience en gouvernance. En plus, leurs connaissances de la sécurité des patients et de la qualité des soins sont susceptibles d’être faibles, du moins au début de leur mandat. Pourtant, une bonne gouvernance exige de la confiance, la capacité de poser les bonnes questions et de reconnaître les situations dans lesquelles il faut faire enquête, une surveillance sur de nombreux fronts et la capacité de travailler avec d’autres à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

Le temps serait-il donc venu d’établir un programme de perfectionnement de la gouvernance, et possiblement de certification des membres des conseils d’administration du secteur de la santé? Très possiblement, car l’expérience des membres d’un conseil d’administration qui gouverne bien et efficacement est extrêmement enrichissante.

Maintenant, à tous les niveaux du système de santé partout au pays, on reconnaît généralement que la gouvernance est essentielle au succès d’une organisation. Les conseils d’administration peuvent jouer un rôle constructif et aux nombreuses facettes pour renforcer et même transformer leur organisation de santé. Des membres de conseils d’administration de toutes les régions du pays croient qu’il n’y a rien de plus gratifiant que de voir leurs efforts contribuer au succès de leur organisation. Pourtant, le mot le plus souvent choisi pour décrire la gouvernance en santé au Canada, c’est « inégal ». Dans un pays développé comme le nôtre, cela ne suffit pas.

Une amélioration s’impose. Le système de santé fait face à des défis sans précédent. Nos exigences sont élevées, nos fonds sont limités et nous connaissons des difficultés sur le plan des ressources humaines. L’inefficience est inacceptable. Il n’y a pas de doute : nous pouvons et nous devons obtenir de meilleurs résultats, et pour y arriver, nous avons besoin d’un niveau élevé de gouvernance.

Tom Philpott, CHE est le directeur général de la Communauté d’action pour l’excellence en gouvernance de la santé.

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