By Ray Racette, President and CEO, Canadian College of Health Leaders, and Bill Tholl, President and CEO, and Jennifer Kitts, Director, Policy and Strategy, HealthCareCAN
Each June, over 700 health system leaders from across Canada convene at the National Health Leadership Conference (NHLC). NHLC provides a pivotal forum for questions, debate and the sharing of strategies and solutions to the most pressing health system challenges in Canada.
Co-hosted by the Canadian College of Health Leaders and HealthCareCAN, NHLC 2014 was a huge success. Held in beautiful Banff, Alberta, the 2014 theme was, “Raising the bar: A critical time for bold leadership.” The conference featured four outstanding plenaries, each highlighting the critical role of bold and courageous leadership, as well as the importance of patient and family centred care, in driving health system excellence. What follows is a brief recap of key takeaways from Banff and an early preview of what we have in store for NHLC 2015 in Charlottetown, Prince Edward Island.
Creating a culture that humanizes care and improves outcomes
NHLC 2014 opened with a powerful presentation by Dr. Bridget Duffy, Chief Medical Officer of Vocera, on the role of bold leaders in creating a culture that humanizes care and improves outcomes. Dr. Duffy challenged leaders to, “build the most healing hospitals in the world,” “disrupt the status quo” and “stop doing the things that we know don’t work.” She spoke movingly about the importance of treating patients as human beings and integrating “sacred moments” into the patient experience. For instance, asking each patient about their deepest fears and concerns can make an enormous difference for the patient, lead to simple innovations, and greatly improve patient satisfaction.
Dr. Duffy highlighted the fact that healthcare workers are dealing with high levels of burnout, fatigue and stress, and that, “we need to figure out what to take off their plates.” She challenged leaders to be bold and create the optimal experience for patients by mapping gaps in the human experience, creating checklists of “always” events, restoring empathy and healing back into healthcare and, “infusing the voice of patients and families into everything we do”. For instance:
- Consider whether your healthcare facility would pass the “mother test” – “Would you be comfortable dropping your mother off at your healthcare institution?”
- Put patient-centred processes in place. Every person who has experienced cancer, for example, remembers the date and time when they were given their diagnosis. At the time of a biopsy, consider asking the patient how they would like results to be communicated.
- “Don’t just tell patients what can go wrong in surgery, tell them what can go right.” Provide “informed hope”, and ask the patient to consider their “hopes and dreams for life after the procedure.”
- Focus on improved communication and recognize that the vast majority of medical errors involve miscommunication during the hand-off between medical providers.
- Finally, remember that every staff member plays an important role in creating a healing environment. The doctor who writes a personal cell phone number on the back of a business card and give it to a patient “can make all the difference”. At the same time, every housekeeper should also know that she or he is also there to also ease the burden of the patient.
Infusing the voice of the patient and the family into care was also the focus of a highly informative and moving presentation by Drs. Laurie Mallery and Paige Moorhouse on their PATH approach to help health care workers assist patients and their families to choose a blend of therapeutic and palliative measures to preserve quality of life as the end of life nears.
Drs. Mallery and Moorhouse pointed out that we don’t always provide optimal care for frail, older adults and that, “frailty is falling through the cracks of our healthcare system.” Dementia is a driver of frailty in many instances, yet up to 75% of people with cognitive impairment can be missed. Putting “frailty at the forefront of decision making” is key to appropriate care and can help inform who might benefit from restorative treatment and who should avoid invasive interventions. Some treatments proposed for the frail elderly are futile and can, “make people worse and not better”.
Frail patients at the end of life are often subjected to numerous appointments, tests, treatments, specialists, multiple admissions, and so on, and may not be treated in a comprehensive and holistic manner. The PATH program helps to address this gap in the system by placing frailty at the forefront of decision making. A three-step process is employed with frail patients: understand, communicate and empower. A comprehensive and holistic assessment is done by the first person who sees the patient and provides a detailed 360-degree view of what is happening to the patient, including a detailed cognitive assessment. The end result is a “PATH” for frail patients to follow.
Drs. Mallery and Moorhouse explained that, of the first 420 patients to complete the program, 225 had decisions to make about surgery or other procedures. After going through the program, 80% of those procedures and interventions were cancelled. When provided with comprehensive information, and a greater understanding of the implications of treatment decisions and frailty, PATH patients often opt for fewer interventions and pursue less aggressive alternatives.
The award-winning PATH Program was acknowledged by Accreditation Canada as a leading practice in 2014, and has been adopted by other facilities in both Nova Scotia and other parts of Canada.
Thinking and acting like one: The Saskatchewan Lean Management System
The critical role of leadership in driving health system excellence – as well as the importance of patient and family centred care - was further highlighted in a plenary on Saskatchewan healthcare system’s commitment to Lean management and the extent to which the province is truly thinking and acting “as one”.
Maura Davies (Saskatchewan Health Region), Bonnie Brossart (Health Quality Council of Saskatchewan) and Suanne Laurent (Sunrise Regional Health) explained that dramatic changes in Saskatchewan were precipitated by a “burning platform”, including concerns about an unsafe care system, avoidable deaths, long waits in the system, and an unrelenting growth in expenditures on healthcare. A critical report came out in 2009 which focused on safer care and recommended that Saskatchewan’s health care function as a cohesive system with patients and families embedded as a core value.
Bold leaders committed to making a difference and set out to learn from high performance systems around the world. The pivotal importance of leadership, transparent measurement, engagement and mobilization, and spreading innovative practices were identified. A Lean management system was adopted in 2012 with a view to, “keeping the best, and fixing the rest”. Making care safer and better and getting rid of waste in the system were identified as central (with waste being defined as anything that does not add value in the eyes of the patient).
Davies, Brossart and Laurent explained key characteristics of Saskatchewan’s approach to making care safer and better, including:
- Setting a provincial strategy with the “province thinking and acting as one” (with an identified common vision, short and long term goals, plan to achieve goals, etc.)
- Focusing on a few breakthrough improvements (e.g., surgery) and aligning the entire organization around the breakthroughs – “Everything cannot be a priority or nothing is a priority”.
- Ongoing measurement and monitoring of progress toward goals, including feedback from all staff and patients, daily huddles at the unit level focused on improvement, metrics on the wall, and “wall walks” every Tuesday morning, before every Board meeting, etc. – a commitment to “know where they are at all times in terms of metrics”.
- Aiming for the elimination of mistakes. The adoption of a “24-hour call centre” whereby anyone can call the centre if they see a safety issue was described as a “game changer”.
Working hand-in-hand with patients and their families (Including patient/family identification of what is not working and coming up with solutions, patient and family advisors as an essential part of the team, etc.). - Finally, bold leadership, commitment and perseverance. To date, over 600 leaders have been certified in Lean in Saskatchewan, and the goal is to have 880 leaders certified by 2017.
NHLC 2014 concluded with a compelling keynote presentation by author Dr. Joseph A. Michelli on leading cultures of excellence. In times of great change in healthcare, how do we manage the complexity and rapidness and change that are upon us? Dr. Michelli suggested that we must first start with an honest appraisal of where we are today and create a tangible map of how we are going to get to a future state and, “raise the bar.”
He argued that, “often the heart of healthcare gets stripped out” of healthcare and organizations need to think carefully about how they want people to feel – “Operational excellence in healthcare is extremely personal”. He also suggested that, “the first act of leadership is to listen” – leaders should “listen more” and “treat people as if they are world famous”.
Dr. Michelli also challenged healthcare leaders to learn from some of the transferable lessons from business. Healthcare, he said, can learn from businesses like Starbucks which paid attention to peoples’ needs and set out to “enhance the human experience”, exceed expectations, and “create the living room of the community”. Healthcare, said Dr. Michelli, can also learn from companies like Mercedes Benz which aims to, “make sure that people are heard, understood, and make sure that they leave delighted.”
Dr. Michelli highlighted the transformation that took place at UCLA Health to, “put care back in healthcare” by focusing on patient experience, and “alleviating suffering, delivering acts of kindness and healing humankind one patient at a time”. Echoing Dr. Duffy from the opening plenary, Dr. Michelli explained that, at UCLA, all staff are challenged to consider,” what would we want our family members to experience each and every time?” Finally, Dr. Michelli emphasized the importance of telling stories about service excellence, and developing mechanisms to collect and share positive stories. At UCLA, for instance, a practice was instituted whereby every meeting started and ended with a story of patient care.
From Banff to Charlottetown: Driving a culture of engagement, innovation and improvement
Building on successes in Banff, the Canadian College of Health Leaders and HealthCareCAN are delighted to announce the theme for NHLC 2015: Driving a Culture of engagement, innovation and improvement (Charlottetown, PEI, June 15 and 16, 2015). This conference aims to again raise the bar, and galvanize the community around the pivotal role of leadership and a culture of engagement in driving change aimed at elevating Canada’s health system performance.
Leaders at all levels have a key role in cultivating a strong culture of engagement. The conference will actively engage participants in better understanding the steps that leaders must take to nurture engagement, to create and instill a culture of change. Leaders are essential for creating a culture of continuous improvement that embraces risk, explores new solutions, and ensures that successful innovative practices are pursued, adapted and adopted. The conference will examine how leaders identify the best new ideas, foster change, and create the forces to ensure the rapid spread of successful innovations throughout their own organizations and across jurisdictions in a systematic and intentional manner. In short, how do we move from “innovation by accident” to “innovation by design”?
Inaugural policy forum
The Charlottetown Conference will also feature the first healthcare policy forum. The intent is to provide an opportunity every year for the largest gathering of health leaders to debate and pass policy resolutions that will assist policy makers at all levels to raise the bar in terms of organizational and health system performance. We have established a Policy Resolutions Committee, chaired by Mr. Tony Dagnone, to develop and preside over a process for canvassing the community for compelling policy proposals. Please consult www.nhlc-cnls.ca for more information on this exciting addition to our annual event.
In summary, our partnership in helping advance leadership in health continues to grow. We invite all of you to join us in historic Charlottetown for NHLC 2015, June 14-15.
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Par Ray Racette, président et directeur général, Collège canadien des leaders en santé, ainsi que Bill Tholl, président et chef de la direction, et Jennifer Kitts, directrice, Politiques et Stratégie, SoinsSantéCan
Tous les ans, en juin, plus de 700 leaders du système de santé des quatre coins du Canada se réunissent pour la Conférence nationale sur le leadership en santé (CNLS). Cette conférence offre une plate-forme d’importance pour les questions, les débats et le partage de stratégies et de solutions aux défis les plus pressants des systèmes de santé du Canada.
Coparrainée par le Collège canadien des leaders en santé et SoinsSantéCAN, la CNLS de 2014 a remporté un franc succès. Elle s’est tenue dans la belle ville de Banff, en Alberta, sur le thème « Hausser la barre : un moment critique pour un leadership audacieux ». On y a présenté quatre plénières des plus intéressantes qui ont mis en évidence le rôle crucial du leadership audacieux et courageux, de même que l’importance des soins axés sur le patient et la famille comme éléments moteurs de l’excellence du système de santé. Voici un bref résumé des principales conclusions de la conférence de Banff et un premier aperçu du contenu de la CNLS 2015 qui aura lieu à Charlettetown, à l’Île-du-Prince-Édouard.
Créer une culture qui humanise les soins et améliore les résultats
La CNLS de 2014 s’est ouverte avec un exposé très éloquent de la Dre Bridget Duffy, médecin-chef de Vocera, sur le rôle des leaders audacieux pour créer une culture qui humanise les soins et améliore les résultats. La Dre Duffy a mis les leaders au défi de « bâtir les hôpitaux qui soient les meilleurs lieux de guérison au monde », « d’ébranler le statu quo » et de « cesser de faire des choses qui, nous le savons, ne fonctionnent pas ». Elle a parlé en termes émus de l’importance de traiter les patients comme des êtres humains et d’intégrer des « moments sacrés » dans l’expérience des patients. Par exemple, si l’on demande à chaque patient quelles sont ses plus grandes peurs et inquiétudes, cela peut faire une énorme différence pour eux, en plus de mener à des innovations toutes simples et d’améliorer grandement la satisfaction du patient.
La Dre Duffy a souligné le fait que les niveaux d’épuisement professionnel, de fatigue et de stress étaient très élevés chez les travailleurs des soins de santé et que « nous devons déterminer quelles tâches leur enlever ». Elle a invité les leaders à faire preuve d’audace et à créer l’expérience optimale pour les patients en relevant les lacunes dans l’expérience humaine, en créant des listes de vérification des événements récurrents, en restaurant l’empathie et la guérison dans les soins de santé et en « insufflant la voix des patients et des familles dans tout ce que nous faisons ». Par exemple :
- Demandez-vous si votre établissement de soins passerait le « test de la mère » - Seriez-vous à l’aise de laisser votre mère dans votre établissement de soins de santé? ».
- Mettez en place des processus centrés sur les patients. Tous ceux et celles qui ont eu un cancer se souviennent de la date et du moment où ils ont reçu leur diagnostic. Lors d’une biopsie, demandez au patient comment il aimerait que les résultats lui soient communiqués.
- « Ne vous contentez pas d’informer les patients des risques de la chirurgie, parlez-leur aussi de ses bienfaits. » Donnez-leur un « espoir éclairé » et demandez-leur de songer à leurs « espoirs et à leurs rêves pour la vie après la chirurgie ».
- Insistez sur une meilleure communication et reconnaissez que la grande majorité des erreurs médicales découlent d’une mauvaise communication durant le transfert des soins entre les prestataires médicaux.
- Finalement, souvenez-vous que chaque membre du personnel joue un rôle important pour la création d’un milieu propice à la guérison. Le médecin qui écrit son numéro de téléphone cellulaire au verso de sa carte professionnelle et la remet au patient « peut faire toute la différence ». Parallèlement, tous les employés d’entretien doivent aussi savoir qu’ils sont là pour alléger le fardeau des patients.
Les Dres Laurie Mallery et Paige Moorhouse ont livré un exposé très informatif et émouvant sur leur programme PATH et elles ont insisté, elles aussi, sur l’importance d’insuffler la voix du patient et de la famille dans les soins. Le programme PATH permet aux travailleurs des soins de santé d’aider les patients et leurs familles à choisir une combinaison de mesures thérapeutiques et palliatives pour préserver la qualité de la vie lorsque celle-ci arrive à terme.
Les Dres Mallery et Moorhouse ont fait remarquer que nous ne donnons pas toujours les soins optimaux aux personnes âgées et fragiles et que la « fragilité tombe entre les mailles de notre système de soins de santé ». Bien souvent, la démence est un facteur déterminant de la fragilité, pourtant, jusqu’à 75 % des personnes souffrant de déficits cognitifs peuvent ne pas avoir été identifiées. La clé d’une prestation de soins appropriés consiste à mettre la « fragilité au premier plan de la prise de décisions ». Il est ensuite plus facile de déterminer quels patients profiteraient d’un traitement de restauration et quels autres devraient éviter les interventions invasives. Certains traitements proposés aux personnes âgées fragiles ou en perte d’autonomie sont futiles et peuvent empirer la situation plutôt que de l’améliorer.
Les patients fragiles en fin de vie doivent souvent se présenter à de nombreux rendez-vous, subir différents tests et traitements, rencontrer des spécialistes, subir de multiples admissions, etc. Ils ne sont pas toujours traités d’une manière exhaustive et holistique. Le programme PATH aide à combler cette lacune en mettant la fragilité à l’avant-plan de la prise de décisions. Il prévoit une démarche en trois étapes pour les patients fragiles : comprendre, communiquer et habiliter. La première personne qui voit le patient procède à une évaluation exhaustive et holistique et fournit un portrait complet de ce qui arrive au patient, y compris une évaluation cognitive détaillée. Le résultat final est la voie (PATH) que suivront les patients fragiles.
Les Dres Mallery et Moorhouse ont expliqué que sur les 420 premiers patients qui ont terminé le programme, il a été décidé pour 225 d’entre eux d’aller de l’avant avec une chirurgie ou d’autres procédures. Après avoir franchi les étapes du programme, 80 % de ces procédures et interventions ont été annulées. Lorsque les patients du programme PATH ont l’information complète et qu’ils comprennent mieux les incidences des traitements et de la fragilité, ils décident souvent d’avoir moins d’interventions et optent pour d’autres mesures moins agressives.
Le programme primé PATH a été reconnu par Agrément Canada comme une pratique de pointe en 2014 et a été adopté par d’autres établissements de santé en Nouvelle-Écosse et ailleurs au Canada.
Penser et agir comme une seule personne : Le mode de gestion Lean en Saskatchewan
La plénière sur l’engagement du système de soins de santé de la Saskatchewan à la gestion selon le mode Lean et la mesure dans laquelle la province parvient à penser réellement et à agir comme « une seule personne » a elle aussi fait ressortir le rôle crucial du leadership pour stimuler l’excellence du système de santé – ainsi que l’importance des soins centrés sur le patient et la famille.
Maura Davies (Régie régionale de la santé de la Saskatchewan), Bonnie Brossart (Conseil de la qualité en santé de la Saskatchewan) et Suanne Laurent (Autorité régionale de la santé Sunrise) ont expliqué que les changements drastiques qui se sont opérés en Saskatchewan ont été précipités par une « plate-forme épuisée », en raison notamment d’inquiétudes soulevées par un système de santé peu sûr, de décès qui auraient pu être évités, de longs délais et d’une croissance incessante des dépenses en soins de santé. Un rapport déterminant publié en 2009 insistait sur une prestation de soins plus sécuritaire et recommandait que le système des soins de santé de la province fonctionne comme un système cohésif qui considère essentiel d’intégrer les patients et les familles.
Des leaders audacieux se sont engagés à faire une différence et ont voulu en savoir davantage sur les systèmes les plus performants dans le monde. Ils ont réalisé l’importance cruciale du leadership, de la mesure transparente des résultats, de l’engagement, de la mobilisation et de la diffusion des pratiques innovatrices. En 2012, un système de gestion Lean a été instauré dans la province dans une volonté de « garder ce qui se faisait de mieux et de régler les problèmes ». On a déterminé que l’amélioration des soins et de la sécurité de la prestation et l’élimination du gaspillage étaient les éléments centraux (le gaspillage étant défini par tout ce qui n’apporte aucune valeur aux yeux du patient).
Mmes Davies, Brossart et Laurent ont expliqué les principales caractéristiques de l’approche de la Saskatchewan pour améliorer les soins et les rendre plus sécuritaires :
- Établir une stratégie provinciale qui amène la province « à penser et à agir comme une seule personne » (avec une vision commune, des buts à court et à long terme, un plan pour atteindre les buts, etc.);
- Se centrer sur quelques améliorations remarquables (p. ex., en chirurgie) et rallier toute l’organisation autour des réussites – « Tout ne peut être prioritaire ou rien n’est prioritaire ».
- Mesurer et exercer un suivi en continu des progrès réalisés en vue de l’atteinte des objectifs : recueillir les commentaires de tous les employés et de tous les patients, tenir des caucus quotidiens sur les améliorations à l’échelle des unités, afficher des paramètres au mur, et les relire le mardi matin avant la réunion du conseil d’administration, etc. – un engagement à savoir en tout temps où l’on se situe.
- Viser l’élimination des erreurs. L’adoption d’un centre d’appels 24 heures sur 24 où quiconque peut téléphoner s’il constate un problème de sécurité décrit comme étant susceptible de changer la donne.
- Travailler en étroite collaboration avec les patients et leurs familles (ce qui suppose que le patient et la famille indiquent ce qui ne fonctionne pas et suggèrent des solutions, et qu’ils soient considérés comme des conseillers qui forment une partie essentielle de l’équipe).
- Finalement, faire preuve d’un solide leadership, d’engagement et de persévérance. À ce jour, plus de 600 leaders ont été certifiés Lean en Saskatchewan et on vise à ce qu’il y en ait 880 d’ici 2017.
La CNLS de 2014 s’est terminée avec un exposé fascinant de l’auteur Dr Joseph A. Michelli sur les principales cultures de l’excellence. En cette époque de grands changements dans les soins de santé, comment gérons-nous la complexité, la rapidité et le changement? Selon le Dr Michelli, nous devons d’abord commencer par une évaluation honnête de la situation et créer un plan tangible sur la façon d’atteindre nos objectifs et de « hausser la barre ».
« Souvent, les soins de santé sont dépouillés de leur âme » et les organisations doivent réfléchir sérieusement à la façon dont elles veulent que les gens se sentent – « l’excellence opérationnelle en soins de santé est une notion extrêmement personnelle », a-t-il dit. Il a également affirmé que « le premier geste de leadership consiste à écouter » - les leaders devraient écouter davantage et « traiter les gens comme s’ils étaient des personnalités célèbres ».
Le Dr Michelli a par ailleurs mis les leaders des soins de santé au défi de tirer certaines leçons transférables du milieu des affaires. Les soins de santé peuvent apprendre d’entreprises comme Starbucks qui a porté une attention particulière aux besoins des gens et a pris les mesures pour « améliorer l’expérience humaine », surpasser les attentes, et « devenir la salle de séjour de la communauté ». Les soins de santé, a-t-il ajouté, peuvent aussi tirer des enseignements d’entreprises comme Mercedes Benz qui tient à entendre les gens, à les comprendre et à les ravir.
Il a décrit la transformation qui s’est opérée à UCLA Health qui visait à ramener la notion de soin dans les soins de santé en insistant sur l’expérience du patient et en « soulageant la souffrance, en faisant preuve de gentillesse et en guérissant humainement un patient à la fois ». Reprenant le thème de la Dre Duffy en plénière d’ouverture, il a expliqué qu’à UCLA tous les employés sont invités à se demander en tout temps ce qu’ils voudraient pour les membres de leur famille. Finalement, il a insisté sur l’importance de raconter les histoires d’excellence dans les services et de développer des mécanismes pour recueillir et partager les histoires positives. À UCLA, par exemple, on a institué une pratique selon laquelle chaque réunion commence et finit par une histoire de soins à un patient.
De Banff à Charlottetown : Stimuler une culture de l’engagement, de l’innovation et de l’amélioration
S’appuyant sur la réussite de Banff, le Collège canadien des leaders en santé et SoinsSantéCan ont le plaisir d’annoncer le thème de la CNLS de 2015 : Stimuler une culture de l’engagement, de l’innovation et de l’amélioration (Charlottetown, Î.-P.-É., les 15 et 16 juin 2015). Cette conférence entend à nouveau hausser la barre et mobiliser la communauté autour du rôle central du leadership et d’une culture de l’engagement pour stimuler le changement en vue d’améliorer la performance du système de santé du Canada.
Les leaders, à tous les niveaux, ont un rôle déterminant pour promouvoir une solide culture de l’engagement. La conférence amènera activement les participants à mieux comprendre les mesures que doivent prendre les leaders pour favoriser l’engagement et pour créer et instaurer une culture du changement. Les leaders sont essentiels pour créer une culture de l’amélioration continue qui accepte le risque, explore de nouvelles solutions et assure la poursuite, l’adaptation et l’adoption de pratiques innovatrices ayant fait leurs preuves. La conférence examinera comment les leaders reconnaissent les meilleures idées novatrices, comment ils favorisent le changement et comment ils créent les forces nécessaires pour assurer la diffusion rapide des innovations couronnées de succès dans leurs propres organisations et entre les diverses administrations, de manière systématique et intentionnelle. Bref, comment passons-nous de « l’innovation accidentelle » à « l’innovation par le design »?
Forum inaugural sur les politiques
La conférence de Charlottetown comprendra également le premier forum sur les politiques en soins de santé. Le but est d’offrir tous les ans au plus grand rassemblement de leaders en santé l’occasion de débattre et d’adopter des résolutions de politiques qui aideront les décideurs de tous les niveaux à hausser la barre sur les plans de la performance organisationnelle et de la performance du système de santé. Nous avons créé un Comité des résolutions de politiques, présidé par M. Tony Dagnone, chargé de consulter la communauté afin de soumettre des propositions de politiques convaincantes. Pour un supplément d’information sur cet ajout prometteur à notre événement annuel, veuillez consulter le www.nhlc-cnls.ca.
Comme vous le voyez, notre partenariat pour promouvoir le leadership en santé continue de croître. Nous vous invitons tous à vous joindre à nous dans la ville historique de Charlottetown pour la CNLS de 2015, qui se tiendra les 14 et 15 juin.
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